50% dos executivos que assumem empresas familiares fracassam

Matérias 13 de julho de 2018

Para não fazer parte dessa estatística, Rajeev Vasudeva, o CEO da consultoria de headhunting Egon Zehnder, dá as orientações: Identifique o "Chief Emotional Officer" e entenda as regras silenciosas da companhia

O headhunter indiano Rajeev Vasudeva, ceo global da consultoria suíça Egon Zehnder, especializada em altos executivos (foto: divulgação)

O primeiro executivo do mercado a comandar uma companhia familiar tem uma complexa missão pela frente.  As chances de o acordo dar errado são grandes. Pelo menos, é isso o que acontece em 50% das vezes, segundo o headhunter indiano Rajeev Vasudeva, CEO global da consultoria suíça Egon Zehnder, especializada em altos executivos.

A oportunidade, porém, soa tentadora para muitos profissionais. Alguns estão cansados da pouca autonomia experimentada em multinacionais. Encaram a possibilidade como uma oportunidade de deixar sua marca no negócio. Por meio de sua experiência técnica e corporativa, poderão contribuir com o amadurecimento de empresas até então tocadas apenas por membros da família fundadora. Ajudarão a implementar a governança corporativa, definir processos, sistemas e conduzir a companhia para outro patamar no mercado.

Na prática, o cenário não costuma ser tão simples. Apesar de desejarem, muitos empresários não conseguem se afastar do dia a dia do negócio e tornam-se obstáculos à gestão do recém-chegado. Ou os conflitos entre os familiares roubam a cena. Em outros casos, o executivo não consegue se adaptar às convenções subjetivas para se relacionar com os donos e, consequentemente, não consegue ter voz ativa na organização.

Em entrevista a Época NEGÓCIOS, Vasudeva discorre sobre esse tema e suas nuances. Destrincha questões cruciais para que empresários e executivos saibam reconhecer o terreno em que estão pisando – e que passos são fundamentais para a parceria dar certo. A seguir, os melhores momentos da conversa.


Qual o perfil de executivo mais demandado pelas empresas familiares hoje?

Isso varia de acordo com a empresa. Essas companhias são muito diferentes entre si, têm muitas características peculiares. O CEO adequado a cada negócio depende do momento pelo qual está passando a empresa, da participação do fundador e dos demais membros da família no dia a dia do negócio. Também é preciso considerar os valores e a cultura da organização.

Se o fundador realmente planeja se afastar do negócio nos anos seguintes, se quer estabelecer processos de governança efetivos, o mais adequado é o profissional voltado para resultados.

Quando a empresa tem uma cultura muito forte, valores arraigados nas pessoas e processos, a família é bem presente e assim pretende continuar (mesmo com a presença de um executivo do mercado na liderança), o mais indicado é contratar um CEO com estilo administrador. Isto é, mais flexível e apto a respeitar o funcionamento do ambiente.


Quais são as principais diferenças entre os vários perfis de CEOs?

Um executivo acostumado ao processo de tomada de decisão padrão no mundo corporativo – apresenta-as a um comitê, depois a outro, então a um terceiro e, finalmente, elas são ou não aprovadas –, geralmente não se adapta à dinâmica de uma empresa familiar. O executivo adequado a esse tipo de companhia tem que gostar de um ambiente de trabalho que inclui uma série de aspectos subjetivos. Por exemplo, muitas vezes, decisões importantes são tomadas na mesa do café da manhã. Um irmão comenta com o outro um assunto, e eles escolhem ali o que fazer. Então, o executivo que vai liderar esse negócio deve ser mais suave. É menos agressivo do que o que lidera uma empresa pública. Ele também não pode estar só preocupado com o resultado de curto prazo que vai fazer crescer seus bônus. Tem que tomar decisões hoje para preparar a empresa para crescer e receber as próximas gerações da família. Então, é importante também o CEO ter um perfil de mentoria, com prazer em ensinar as pessoas, sempre visando a sustentabilidade da companhia no longo prazo. Ele precisa estar preparado para lidar com ambiguidade. Por equilibrar tantos pratos ao mesmo tempo, esse executivo é, em geral, um estilo mais seguro de si mesmo.


Que conselhos você daria a um executivo que vai comandar uma empresa familiar?

Ele deve entender como a dinâmica funciona na prática, e não só no discurso do dono. Precisa conhecer algumas figuras importantíssimas nas organizações. A principal dela é o “chief emocional officer”. Em muitos casos, quem faz esse papel é a esposa do fundador. Mesmo que ela não participe ativamente do negócio, tem uma influência às vezes maior do que os parentes que tocam a empresa. Ela é quem fala para o marido: “Não sei, não, se isso vai dar certo”. O que ela vê não é a gestão do dia a dia e o resultado de curto prazo. Mas, sim, o longo prazo. Se ela tem filhas, por exemplo, vai analisar em um potencial CEO a capacidade de ser um bom mentor para as herdeiras, que assumirão o negócio dali a 15 anos. Às vezes, o chief emocional officer é outro, que não a mulher do fundador. O importante é o executivo novo identificá-lo, saber como funciona a relação com ele e o que o preocupa.

Há outras pessoas importantes que influenciam informalmente as decisões. Os outros escutam suas opiniões, e elas conhecem aspectos relevantes da cultura. Sugiro que ele descubra quem são essas figuras e de que forma se relacionam com os demais.

Há também, em muitos casos, um ou mais integrantes da família, que não necessariamente são os CEOs, que incorporam os valores da família com mais naturalidade. Automaticamente, exercem uma influência forte, uma liderança efetiva sobre os funcionários. Isso é comum e fundamental para disseminar os valores da empresa. O executivo deve identificar essas pessoas para poder se aproximar delas. Isso influenciará diretamente sua capacidade de tomar decisões efetivas.


Qual o índice de fracasso dos primeiros CEOs contratados do mercado para liderar uma empresa familiar?

Mais de 50%. É um número muito alto. Isso acontece porque não houve uma conexão, um encontro entre os valores e os objetivos da companhia e da pessoa. É preciso haver esse encontro para que o trabalho funcione. O CEO deve ter valores pessoais alinhados aos da cultura da empresa. Em geral, falta um planejamento de mais longo prazo na companhia para prepará-la, preparar a família e o fundador para a entrada do executivo.


Por que é tão difícil funcionar?

Por uma série de razões. As empresas que sobrevivem às gerações seguintes a do fundador, em sua grande maioria, têm um processo sucessório bem estruturado e disciplinado. Leva-se tempo para construir isso. A companhia precisa ter clareza sobre qual é sua cultura, sobre o que espera desse executivo. Também é preciso ter claro para onde quer levar a empresa nos próximos anos.

Uma medida que ajuda a profissionalizar é criar um conselho administrativo profissional, para acompanhar e aconselhar a diretoria executiva no dia a dia. Essa prática ajuda a garantir que as decisões de agora estejam alinhadas aos valores tradicionais da família e, ao mesmo tempo, com os objetivos de longo-prazo do negócio. O ideal é que entre quatro e cinco membros do conselho sejam independentes.

Outra parte fundamental dessa preparação é avaliar se há potenciais sucessores dentro da companhia – sejam da família ou não. Essa avaliação deve ser feita com base em meritocracia, na necessidade de preservar a cultura e no objetivo do negócio no longo prazo. Não é simplesmente decidir trazer um CEO de fora e achar que tudo está resolvido. O dono de uma empresa não consegue levantar um dia e simplesmente falar: “Eu vou sair e lavo minhas mãos”. Aquilo é a vida dele.

Por isso, quando o dono de uma companhia familiar me diz que vai se aposentar, eu pergunto: “O que você vai fazer?”. Isso precisa estar claro e definido. Se não, ele não consegue.


Você já se recusou a procurar um executivo no mercado porque percebeu que o dono do negócio não estava certo do que queria?

Sim. Uma vez, um empresário me chamou para contratar um CEO do mercado. Disse que queria profissionalizar a empresa. Muitas vezes o discurso é esse, de que ele vai deixar o executivo trabalhar, dar autonomia e autoridade ao recém-chegado. Mas eu recusei o trabalho porque vi que o que ele dizia não correspondia ao sinais que eu percebia. Falei: “Você não está preparado para se afastar do negócio e ter um executivo de fora na liderança”.

É comum que o fundador tente se afastar do dia a dia, mas cultive canais de comunicação informais, que o mantêm não só ligado ao negócio, mas que também atrapalham a gestão de um executivo. Algumas pessoas mais próximas dele podem continuar com a liberdade de comentar o que pensam sobre as outras ou sobre as decisões. Um diretor financeiro pode dizer para o dono, por exemplo: “Esse CEO está gastando muito dinheiro.” O impacto desse tipo de comunicação é muito negativo.

A complexidade da decisão de contratar alguém de fora envolve diversos fatores, que variam de acordo com a estrutura da empresa. Por exemplo, se os donos da companhia são dois irmãos, e os dois têm filhos, é complicado decidir o sucessor. Se um disser: “Quero que meu filho seja o próximo CEO”, o irmão ficará chateado. Quer que o filho dele também tenha a oportunidade de concorrer ao cargo, mesmo que o outro seja técnica e visivelmente o mais bem preparado. É muito importante que a família tenha conversas como essa entre si e com os executivo. Mesmo que sejam duras, é saudável para o negócio discutir esses assuntos delicados abertamente.


Ao contratar um executivo, o caminho natural do dono do negócio é assumir a presidência do conselho administrativo?

Sim. Como a questão da perenidade em empresas familiares é crucial, penso que é importante a migração da família para o conselho para preservar os valores da companhia. Mas os papéis têm de estar bem definidos. Porque é muito comum que os colaboradores continuem tendo como ponto de contato o fundador ou outra pessoa da família. É preciso que a chegada do novo executivo seja muito bem comunicada e que ele seja empoderado junto à organização.


Quanto tempo costuma durar o processo de contratação de um executivo para liderar uma empresa familiar?

Pode facilmente ser necessário que o CEO tenha cinco ou seis conversas com a família antes de ser contratado. Isso acontece para ver se eles compartilham os mesmos valores. É importante que o executivo conheça o maior numero de membros da família com antecedência e verifique se os interesses e objetivos de todos estão alinhados. Isso também vale para a empresa. Costumo perguntar aos donos: “Você gostaria de passar o fim de semana com esse executivo?”. Isso porque de proximidade é fundamental para o sucesso da gestão profissional na empresa familiar. É preciso gostar da pessoa, considerá-la agradável, ter empatia para as decisões acontecerem de maneira harmônica para ambos os lados.


Muito se fala sobre a mudança do perfil do líder. Teorias difundidas nos últimos dez anos apontam para uma mudança do antigo estilo autoritário, de comando e controle, para o crescimento do gestor com perfil influenciador, que respeita e escuta as especialidades de cada um da equipe na tomada de decisão. Qual será o líder do futuro?

O mais importante para o CEO do futuro será ter valores muito fortes e caráter. Ele será medido não somente por desempenho e resultados. Hoje, muitos CEOs que estão no poder se apoiam no fato de serem donos da informação. Com a globalização e a tecnologia, todos podem ter a informação. O poder da informação não é mais um diferencial. Dessa forma, outras habilidades serão necessárias. Da mesma forma que as companhias do futuro também terão que ser cada vez mais voltadas para o impacto na sociedade e não só impulsionados pelos resultados financeiros, os líderes do futuro terão também que demonstrar uma grande preocupação com seu impacto social. Os executivos terão que ter 100% de integridade, humildade e uma ligação muito mais emocional com o negócio, principalmente para se aproximar e engajar a geração millennium. Será preciso ouvir muito mais os colaboradores. Ele não poderá somente ficar sentado em seu escritório dando ordens. Apesar da tecnologia, a proximidade real para causar impacto será mais importante do que nunca. Em negócios globais, ele terá que viajar para estar próximo dos clientes e do time e conhecer as diferentes culturas. Terá que ser alguém apto a formar times com backgrounds culturais cada vez mais diferentes e entender como essas pessoas funcionam e o que as motiva.

O líder que quiser mostrar que sabe tudo, que detém o conhecimento, não conseguirá trabalhar. Já estamos vendo essa mudança. As pessoas confiam em um chefe que admite não saber exatamente como vai fazer a inovação de que precisa. Ao mesmo tempo, esse líder se cerca de pessoas especializadas em diversas áreas que vão ajudá-lo a ter essa resposta. Por isso a humildade é tão importante.

Os novos líderes devem estar preparados para trabalhar muito: 24 horas por dia, sete dias por semana. Será muito difícil encontrar um equilíbrio de vida. Haverá muito trabalho a ser feito. Muita dedicação para treinar as pessoas, fazer o negócio crescer, lidar com cenários em constantes transformações.